在全球农机行业中，企业的体量和规模决定着竞争实力。早在2012年，中国已经替代美国成为全球规模最大的农机制造大国。但截止目前，中国仍没有拥有具全球影响力的农机企业，主要是企业的规模和体量不够。
中国在全球农机产业中要有话语权，就要有为自己代言的百亿级企业，那么国内农机企业何时能再站上百亿级台阶?
国内企业在全球农机行业的竞争实力
要评估一个农机企业在全球的竞争力，笔者认为可以用全球市场占有率、企业体量和企业寿命来衡量。占有率能说明企业的竞争力，体量能说明企业的实力，寿命则说明企业的生存能力。由于缺乏可靠的统计数据，占有率较难计算。
企业寿命长短能在一定程度能表明企业的竞争实力，如果没有竞争优势，企业早就被湮没在历史的洪流之中。寿命长的企业一般都历经数个全球或本国的经济周期、行业周期，曾经的苦难都将变成企业的记忆和应对困难的能力。
对比看，国内农机企业普遍成立的时间较晚，与国际大企业相比，绝大部分还处于幼儿期、少年期，国内绝大部分农机企业还没有度过一个完整的产业周期，缺乏应对周期和危机的经验。
从体量看，国产3大农机主力企业销售规模都没有过百亿，其规模和体量只是跨国巨头的零头。
国内农机行业何时才能再现百亿级巨兽
2010年前后，国内曾经出现过4家销售收入超过100亿的农机制造企业。但在达到百亿级后，随着行业快速增长期的过去，企业销售收入不断萎缩。也就说，国内目前没有一家真正意义上的百亿级农机企业。想成为真正的百亿级农机企业，笔者认为要具备以下的条件。
1.生逢其时：农机化快速发展阶段
企业只要生在一个有利于企业成长的时代，就容易成功。追溯多家跨国公司的发展历程，就会发现这些公司快速成长期也是美国、欧洲、日本农机化普及期及快速发展期。先在本国市场上成为领军企业，然后才有全球化的发展。
2010年前后，先是一拖集团销售收入超过100亿元，成为农机行业第1个百亿级的公司。之后雷沃阿波斯也进入百亿级俱乐部，之后大约在3年之后雷沃销售规模甚至超过200亿元，成为国内农机史上纯农机业务首个双百亿级企业。在这个阶段，10亿的企业也不少。
国内农机企业曾经进入百亿时代，但现在又跌入十亿时代，那么中国农机市场是不是已经度过了高速发展期，今后再也不会有百亿级企业?
笔者认为未必!那些农业发达国家和地区从农机化快速发展到全面农机化差不多用了20～30年时间，国内农机化真正的起步是2004年国家开始实施农机购置补贴政策，到2019年才15年的时间，国内农机化基础远远落后于发达国家。
中国要真正进入农机化高级阶段，预计要用30的时间。在这个过程中，国内农机需求从大趋势上看仍处于成长期。
2.大水大鱼：市场足够大，主业足够强
大市场才能孕育出大公司，2010年国内农机工业总产值达到3000亿元时百亿级企业出现。据麦肯锡公司预测，到了2025年，国际农机工业总产值达到8000亿美元，其中中国约800亿美元，约等于5000亿元，届时如果几个大品类行业能完成整合，在国内再现5个左右的百亿级农机企业应该不是问题。
从企业本身来看，凡是百亿级的企业，其主业一定是市场容量最大的拖拉机、联合收获机，企业要足够强大，必须在国内做数一数二。
3.多元化经营：在恰当的时期实施多元化战略
企业主营业务强大，只能说明企业在细分领域有竞争优势，真正的大企业一定是多元化经营的，只有经营的边界足够大，企业才有体量冲击百亿。
所以想成为百亿级的，多元化就是不得不做的事情，只是要在相关多元化、同心多元化、不相关多元化之间进行选择。
在这里重点强调的是企业的多元化要选对时间，笔者建议要在拖拉机和联合收获机主业处于快速成长期时就要提前布局多元化，要给新业务留出足够的成长期，等到主业走下坡路时，新业务就可以接过接力棒，让公司业务保持快速增长。
4.有强大的内部供应链：核心部件自制，内部集成外部
按工业化大生产的理论，当企业外部生产成本低于内部的时候，企业应该选择外包。
农机是非标准化的产品，为了保持独特的竞争优势、保证质量稳定性和供货及时性，很多企业选择了内部自制。其实跨国公司都有超出行业平均水平的自制能力，几乎全部有关键部件或总成、半总成的内部自制能力，只是在个别型号或特殊型号产品上采用外部的部件。
在国内曾经销售规模上百亿的一拖集团、雷沃阿波斯也是有内部强大的供应链。所以有志于冲击百亿农机企业，一定要建立强大的内部供应链体系，发动机、传动系、车桥等核心部件要自制，在这个基础上内部自制去集成外部的资源，这样才有核心竞争优势。
5.技术超群或善于利用技术：遇到技术突变或抓住了技术变革的机会
真正的大企业一定是有技术优势的企业。
所谓的技术优势，包括两个方面，一方面是自己拥有别人不具有的核心技术，另一方面是集成技术的能力，也就是别人的技术能为我所用，或将竞争对手的技术化为自己的技术。
通常情况下，百亿级的巨无霸企业都是应用技术的先驱，也就是有强大的技术集成能力。大公司可以不是发明者和第一人，但一定要掌握技术发展的节奏，要在恰当的时间采取新技术，并利用的实力形成对一种技术的垄断，从而快速规模化，以增加销售额。
6.资本和实业双轮驱动：资本帮助企业进行存量资源整合
对于国内农机企业，也面临着“外延式发展”与“内涵式增长”的问题。大多数企业是买大的而不是通过自身积累做大的。
研究全球农机装备制造企业排名前10的农机企业发展史，无不是在关键的时期得到资本力量支持，是资本市场帮助这些企业成为全球化的公司。
笔者认为国内农机行业并不缺乏实业能力很强的制造企业，当下最稀缺的是资本的力量，目前农机行业的上市公司只有一拖股份、星光农机、山东弘宇，中联重科、新研股份的主业并不是农机，没有资本助力，靠自然发展，行业很难完成存量资源的整合。
7.全球化布局：较大比例的收入来自于国外市场
国内市场是多品牌竞争的格局，在没有形成寡头垄断的局面下，大公司的销售额想要增长是非常困难的，并且销售收入的增长要付出巨大的成本代价。所以很多情况下，企业并不热忱于扩大业务规模。
研究一下全球化的跨国企业，就会发现虽然母国仍是其主要市场，但是其很大比例的收入是来自于国外市场，让企业可以顺利度过经济周期和行业周期。
总结
未来的商业化竞争中，唯大且强的企业才能生存，两者缺一不可!中国需要强势的农机企业，中国需要百亿级的大型农机企业，且中国有孕育百亿级企业的土壤。